ANATEL
2014 – CESPE
O planejamento
estratégico pode ser considerado como a formalização das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas; o planejamento tático tem por objetivo a otimização dos resultados da
empresa como um todo; e o planejamento
operacional relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e
ações para se alcançá-los. Todos esses tipos de planejamento, portanto, estão
associados aos níveis de decisão da organização.
Falso.
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A postura estratégica da
empresa — conduzida por aspectos como a missão da empresa, a relação entre
oportunidades e ameaças, a relação entre seus pontos fortes e fracos — não
sofre influências de fatores psicológicos motivados por anseios dos proprietários
ou de executivos que têm o poder de decisão.
Falso.
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Conforme o método Grumbach de gestão,
informatizado pelos softwares Puma,
Lince e Jaguar, adotam-se conceitos de planejamento estratégico cuja visão de
futuro tem por base cenários prospectivos e se desenvolve em cinco fases:
identificação do sistema, diagnóstico estratégico, visão estratégica,
consolidação do plano estratégico e gestão estratégica.
Verdade.
O Método Grumbach é informatizado pelos softwares Puma, Lince e
Jaguar e e se desenvolve em cinco Fases:
I.
Identificação
do Sistema (Puma);
II.
Diagnóstico
Estratégico (Puma);
III.
Visão
Estratégica, com as seguinte etapas>
a.
Visão do
presente (Puma);
b.
Visão de
futuro (Puma) / Simulação e gestão de futuro (Lince);
c.
Avaliação
de medidas e gestão de resistências (Puma);
IV.
Consolidação
do plano estratégico (Puma);
V.
Gestão
Estratégica:
a.
Priorização
das iniciativas estratégicas (Jaguar);
b.
Ordenamento
das iniciativas estratégicas (Jaguar);
c.
Monitoramento
(Jaguar).
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Em qualquer processo de
planejamento, independentemente da metodologia utilizada, devem ser
considerados os planejamentos dos fins, de meios, organizacional, de recursos
e, por fim, de implantação e controle.
Verdade.
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Por meio do balanced scorecard,
mede-se o desempenho organizacional como um todo, de acordo com as seguintes
perspectivas: financeiras; processos internos do negócio; aprendizado e
crescimento; e clientes.
Verdade.
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O balanced scorecard, uma
ferramenta de gestão estratégica alternativa aos métodos tradicionais de medida
de desempenho, permite o monitoramento de metas, estratégias e objetivos
organizacionais com base na missão e na visão da organização.
Verdade.
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Empresas que possuem culturas organizacionais fortes
costumam ter baixos índices de rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras
de mudanças e criam ambientes propícios à diversidade. Diante disso, conclui-se
que fusões e aquisições são facilitadas quando envolvem empresas de cultura
forte, pois, em geral, seus integrantes se mostram abertos a símbolos, práticas
e rituais novos.
Falso.
E uma empresa (ou um órgão)
com cultura forte, seu pensar, seu fazer, seu modus operandi, enfim, tá tudo enraizado de forma bastante
profunda. Os comportamentos e os pensamentos estão padronizado num nível
tamanho que fica difícil a penetração, a mudança.
Assim sendo, quanto mais
forte é uma cultura, menos diversidade se tem e mais difícil se torna a sua penetração.
Eis o porquê da dificuldade de fusões e aquisições com empresas de cultura
forte.
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Uma cultura organizacional
focada na espiritualidade (!!!) estimula práticas religiosas no ambiente de trabalho
como forma de integrar valores pessoais e espirituais com valores profissionais.
Falso.
A espiritualidade no
ambiente de trabalho nada tem a ver com práticas religiosas, apenas reconhece
que as pessoas possuem mente e espírito, que buscam sentido e proposito no
trabalho realizado e que procuram se conectar com outros seres humanos, fazendo
parte de uma comunidade. (Robbins)
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A abordagem da cultura
organizacional proposta por Geert Hofstede faz analogia às camadas da cebola ao
representar os níveis em que a cultura se manifesta, de modo a descrever, da
camada mais externa para o interior, os símbolos, os heróis, os rituais, os
valores e, por fim, as práticas que permeiam todas as camadas.
Verdade.
Hofstede e Hofstede (2004) aduzem que a cultura é
aprendida e não herdada. É derivada do ambiente social e não de genes.
Para ser devidamente compreendida, é necessário distingui-la da natureza
humana, de um lado, e da personalidade humana, de outro. A natureza humana
representa o que as pessoas são em sua essência, o que todos os seres têm em
comum. São os sentimentos mais profundos, de medo, ódio, amor, alegria,
tristeza, vergonha; é a necessidade de associar-se a outros seres humanos.
Apesar de distinta da camada cultural, o modo como as pessoas expressam
esses sentimentos é modificado de acordo com a cultura na qual estão
inseridas. Para distinguir uma cultura de outras, os autores propõem um
modelo similar ao proposto por Schein (1992), segundo o qual as culturas
se manifestam através de quatro camadas: símbolos, heróis, rituais e
valores.
Ilustrados
como as “camadas de uma
cebola”, esses elementos se organizam da seguinte forma: os
símbolos constituem a camada mais superficial, seguidos dos heróis e
dos rituais; os valores assumem o papel de “núcleo da cebola”,
representando a camada mais profunda da cultura.
http://www.uff.br/sta/textos/fv001.pdf
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São as seguintes as fases do ciclo de vida de realização do
gerenciamento de processos de negócio: planejamento e estratégia, análise
de processos, desenho de processos, implantação de processos e monitoramento e
controle de processos.
Falso.
Está
fatando o refinamento
de processos (tal trata
de aspectos de ajustes e melhorias pós-implementação de processos com base nos
indicadores e informações-chave de desempenho).
A prática
gerencial de BPM (gerenciamento de processos de negócio) pode ser caracterizada
como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas de BPM.
Enquanto que diversas variações de ciclos de vida BPM são reconhecidas, a
maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de
atividades que incluem:
1. Planejamento;
2. Análise;
3. Desenho e modelagem;
4. Implantação;
5. Monitoramento e controle; e
6. Refinamento.
Fonte: Guia
BPM CBOK
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Os processos de suporte
caracterizam-se pela entrega de valor ao cliente e pela formação da cadeia de
valor, podendo percorrer organizações funcionais e departamentos.
Falso.
Olha o que diz o Professor Rodrigo Rennó:
Existem diversos tipos
de processos dentro
de uma organização.
Existe os processos de negócio (aqueles mais 'centrais' para que uma
organização cumpra a sua missão e atenda aos seus clientes).
processos organizacionais - aqueles
que integram todos os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da
organização.
processos gerenciais - aqueles
que facilitam a tomada de decisão gerencial, como os processos de avaliação de
desempenho, bem como as pesquisas de opinião.
Uma outra
classificação seria no que diz respeito à geração de valor para o cliente,
dividindo-se em processos primários e processos de suporte.
a) Os processos primários são aqueles que geram os produtos e
serviços. Seriam os processos principais e que 'definem' o sucesso da
organização.
b) Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente
são necessários para que os processos primários possam existir. Em um hotel de
veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um processo primário. Já
o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo de suporte.
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No que se refere ao
gerenciamento de processos de negócio, no contexto da administração pública,
julgue o próximo item.
O refinamento
sucessivo de processos, conhecido como drill down, desenvolve-se a partir do contexto mais
abstrato, ou macroprocesso, detalhando-o sucessivamente até a parte mais rica
em descrição: a atividade.
Falso.
O nivel de detalhamento dos processos,
do maior para o menor, pode ser definido assim: macroprocesso, processo,
subprocesso, atividade e tarefa.
Portanto a questão erra ao dizer que a
parte mais rica em descrição é a atividade, uma vez que é a tarefa a parte mais
detalhada de um processo.
(Professor
Rodrigo Rennó)
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No que se refere ao
gerenciamento de processos de negócio, no contexto da administração pública,
julgue o próximo item.
A quebra dos silos
e feudos funcionais da gestão corporativa presentes nas estruturas burocráticas
das organizações governamentais é uma das consequências diretas da aplicação de
práticas e tecnologias de apoio ao gerenciamento de processos de negócio.
Verdade.
BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO POR
PROCESSOS
Entendimentos e formalização dos
processos internos;Visão da cadeia de valor e processos componentes;Agilidade
na disponibilidade de novos serviços e produtos para o cliente;Reutilização de
recursos tecnológicos e reaproveitamento de legados;Gestão proativa das
atividades do processo e monitorias em tempo real;Expressiva redução de custos
e tempo na adoção de novas soluções;Melhor uso dos recursos humanos e sua
consequente valorização; Quebra dos silos e feudos da gestão corporativa
tradicional; Simulação e ensaio de melhorias em ambientes controlados;
(Obra: Guia para formação de
analistas de processo. Gart Capote).
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Olha uma outra questão parecida,
ocorrida na prova da Ancine/2013:
Julgue os itens a seguir, acerca de
processos e da gestão de projetos.
Os impactos que a adoção da gestão
de processos ocasiona em uma organização incluem a quebra dos silos e feudos
da gestão corporativa tradicional.
GABARITO:
CERTA
É isso aí...
Aquele abraço.
